Kada osnivač postane usko grlo u kompaniji vođenoj e-trgovinom

Napravili su vrlo pametan online konfigurator. Ako ste arhitekta ili neko ko dizajnira kancelariju, mogli ste sjesti ispred ekrana i za nekoliko minuta naručiti tačno onaj sto koji vam treba. Duže, kraće, drugačiji materijal, sa ili bez podešavanja visine, različite nogice, upravljanje kablovima, utičnice, konektori, sve. Odmah si vidio cijenu. Vidjela si šta je moguće. Niste morali poslati deset mejlova prodajnoj kancelariji i čekati sedmicu na odgovor. Konfigurator je bio toliko dobar da je praktično zamijenio klasični komercijalni odjel za veliki dio poslovanja.

Ova transparentnost je imala svoje mane, ali dokle god je kompanija bila relativno mala, dobro je funkcionisala. Još su bili ispod radara ozbiljne konkurencije, a osnivač je lično mogao držati stvari pod kontrolom. To je trajalo dok više nije mogao održavati kontrolu.

Kada rast preraste u sagorijevanje osnivača

Osnivač je bio inženjer. Bio je neko ko je doslovno odrastao u radionici i radio na raznim projektima. Kako je posao rastao, našao se u situaciji da više nije mogao spavati. Previše stvari se dešavalo istovremeno.

Svaki dan su postojali problemi u proizvodnji, zahtjevi za prilagođene projekte, dobavljači kojima su trebale odluke, a povrh svega toga stalan tok pomalo neobičnih narudžbi koje su dolazile kroz konfigurator.

Sve to je počelo uticati na kvalitet njegovih odluka. Također ga je spriječilo da radi ono što je kompanija zaista trebala od njega. Jedan od njih bio je što nije imao energije ni vremena da radi s ljudima koji mogu voditi složenije projekte i operacije unutar kompanije.

Do oko 20 ljudi, mogao je sve držati na okupu. Otprilike deset ih je bilo u radionici. Ostalih deset bili su u dizajnu, razvoju i administraciji. Bilo je mnogo, ali bilo je podnošljivo.

Zatim je gotovo istovremeno stiglo nekoliko velikih i složenih projekata. Mnogi od njih su počeli kao rubni slučajevi u konfiguratoru. Klijenti su testirali granice mogućeg, a kompanija je, kao što se često dešava, rekla “da”.

Kvalitet, rokovi i interni kapaciteti su bili veoma testirani.

U tom trenutku postalo je jasno da se mnogo toga mora promijeniti. Kako je e-commerce kanal korišten i za koga. Koliko daleko konfigurator može ići bez stvaranja haosa. Šta se moralo promijeniti unutar kompanije da ovakav obim posla ne bi jednostavno uništio postojeću strukturu?

Osnivač je bio zaglavljen u stalnoj dilemi. Da li je on bio osoba koja je vodila produkciju? Je li on bio osoba koja je vodila dizajn? Da li je on bio osoba koja je vodila razvoj? I da li je on bio osoba koja je vodila e-trgovinu, prodaju projekata i bila jedina koja je mogla programirati konfigurator?

Jedina uloga koja mu zapravo nije pala na pamet bila je da on treba voditi posao.

Kad sam mu to direktno rekla, radije bi da ne razgovara sa mnom godinu dana. Zatim, godinu dana kasnije, nazvao me i rekao da više nema izbora.

Tih dvanaest mjeseci ga je iscrpilo i tiho oštetilo mnoge dobre stvari koje su postojale u kompaniji.

Prekretnica: Kada osnivač mora izaći iz prve linije

Kada smo konačno počeli raditi zajedno, bilo je jasno da nam treba nešto slično restartu. Ne novi logo ili nova misija, već vrlo ozbiljna promjena u načinu na koji se obavlja svakodnevni posao.

Jedan vrlo praktičan korak bio je broj telefona kompanije. Godinama su mnogi klijenti imali direktni broj osnivača. Zvali su ga za sve. Posebni zahtjevi, problemi s isporukom, nove ideje, ali i zašto telefon ima dvije crte na stolu i četiri kad se podigne, i takve “probleme”.

Morali smo taj broj dati nekome drugom u kompaniji.

Naravno, to je imalo posljedice. Klijenti su bili iznenađeni. Neki od njih su bili nezadovoljni. Osnivač je osjećao kao da mu se dio identiteta oduzima. Međutim, u ovoj konkretnoj situaciji, to je bilo neophodno. Posao nije mogao preći na viši nivo dok je svaki važan razgovor počinjao i završavao s njim.

Da smo počeli ranije, bio bi moguć blaži pristup. Ovo je jedna od ključnih lekcija iz ove priče. Što kasnije počnete raditi na upravljanju ljudima, to operacija mora biti radikalnija.

Dizajniranje kompanije unazad u odnosu na buduće stanje

Kada smo napravili taj prvi korak, ostatak posla je bio gotovo potpuno neglamurozan.

Nismo pitali “kako kompanija danas izgleda”. Pitali smo se “kako treba izgledati za nekoliko godina ako želi opstati i ostati profitabilna”.

Od te slike budućnosti krenuli smo unazad.

Jasno smo razdvojili odgovornosti i dali stvarnu vlast onima kojima je bila potrebna. Ne u teoriji, već u svakodnevnom radu. Neko je morao biti vlasnik kako se konfigurator koristi za standardne narudžbe i kada zahtjev postaje projekat. Neko je morao preuzeti kontrolu nad tokom od online narudžbe do proizvodnje i instalacije. Neko je morao preuzeti odgovornost za razvoj proizvoda i pravila o tome šta se može, a šta ne može obećati putem online alata.

Identifikovali smo koje kompetencije nedostaju. Ne na vrlo složen način, već na jednostavnoj listi. Šta ta osoba treba znati? Koje odluke moraju moći donijeti bez da pitaju osnivača? Gdje im treba podrška?

Plan nije započeo u sadašnjem stanju. Plan je započeo budućim ciljevima koje je kompanija trebala ostvariti.

Cijeli proces trajao je skoro dvije godine. Društvo je imalo sreće. Tržište kancelarijskog namještaja bilo je stabilno i polako je raslo. To je firmi dalo dovoljno stabilnosti da se sama promijeni. Da je tržište bilo volatilnije ili palo tokom tog perioda, bilo bi opravdano pitanje da li bi kompanija i danas postojala.

Poslovni uticaj uklanjanja uskih grla

Efekat ovih promjena nije bio vidljiv u jednoj sedmici, ali je bio vrlo vidljiv tokom vremena.

Vrijeme do izlaska novog proizvoda na tržište smanjeno je pet puta. Prije promjene, uvođenje novog proizvoda koji se može konfigurirati online lako je moglo potrajati godinu dana, jer je sve prolazilo kroz jednu preopterećenu osobu i jedan preopterećeni skup neformalnih pravila. Nakon promjene, put je bio mnogo kraći i jasniji.

Vrijeme potrebno za pronalazak crteža, dokumenata i rješenja koja su već korištena na sličnim projektima poraslo je sa prosječno sedam dana na nekoliko sati. Na papiru, ovo zvuči gotovo smiješno, ali kada se sve kontroliše s jednog mjesta i jedne osobe, ta kašnjenja su vrlo stvarna.

Uloga osnivača se promijenila. I dalje je bio duboko uključen. Međutim, više nije bio jedina osoba koja je mogla deblokirati operativni rad. Drugi su imali jasna prava odlučivanja. Procesi e-trgovine su “rekonfigurisani” i, zajedno sa proizvodnom linijom, postali su dio jedinstvenog sistema, a ne skupa izuzetaka koje je samo on razumio.

Kompanija je rasla, a glavna uska grla su nestala.

Najteži dio: uskladiti osnivača s novim operativnim modelom

Ako pogledate izvana, koraci nisu komplikovani.

• Vi definišete strukturu uloga i odluka.
• Vi odlučujete ko je vlasnik kojeg procesa.
• Napišeš jednostavnu mapu kompetencija.
• Slažete se oko ritma rada koji ljudi zaista mogu pratiti.

Najteži dio nije bio dizajn. To je bilo sklapanje dogovora sa samim osnivačem.

Morao se obavezati na određena ponašanja. Šta će i dalje raditi. Šta će prestati raditi. Koje odluke bi podržao, čak i kad to nisu bile baš odluke koje bi sam donio.

Opisao je to vrlo lijepo. Rekao je da se osjećao kao da je kod zubara. Znao je da zub mora biti popravljen. Znao je da zapravo neće toliko boljeti. Ali ipak se morao žaliti.

Na kraju, kompanija je izašla jače. A osnivač nije samo držao društvo. Održavao je svoje zdravlje (ozbiljno) i sposobnost da uživa u onome što je izgradio.

Za mnoge biznise vođene e-trgovinom, ovo je pravo pitanje. Ne samo koliko brzo možete rasti, već i jeste li spremni prestati biti glavno usko grlo prije nego što bude prekasno.

Zaključak iz e-trgovine

Za e-commerce biznise, rizik je ovdje lako propustiti jer prihodi mogu nastaviti rasti dok se operativni model tiho raspada. Odlična web prodavnica, konfigurator ili alat za samouslužno ponude povećava brzinu i potražnju, ali također povećava izuzetke, koordinaciju i opterećenje donošenja odluka. Ako svi izuzeci i dalje padnu na osnivača, sistem će se na kraju usporiti.

Ako želite jednostavan ček, pogledajte ovo:

·         Ko odlučuje šta vaš e-commerce kanal može, a šta ne može obećati

·         Ko posjeduje prijenos od online narudžbe do proizvodnje i dostave

·         Ko može reći “ne” rubnim slučajevima bez eskalacije

·         Koliko brzo možete promijeniti proizvod, cjenovno pravilo ili opciju konfiguracije bez učešća osnivača/direktora

Ako ti odgovori upućuju na jednu osobu, ne skalirate e-trgovinu. Vi povećavate stres.