De fondatrice du commerce électronique à ministre des Finances : Nina Angelovska sur la construction d’une carrière qu’elle n’avait jamais envisagée

J’ai parlé avec Nina de la création d’une entreprise e-commerce avant que le marché ne soit prêt, de ce que l’entrepreneuriat lui a appris, de ce que le succès est vu de l’intérieur, et des raisons pour lesquelles certains des plus grands tournants d’une carrière peuvent survenir sans plan.

Tu dis que tu n’avais jamais prévu d’écrire un livre. Qu’est-ce qui t’a poussé à raconter ton histoire maintenant ?

Oui, je n’ai jamais prévu d’écrire un livre. En fait, je n’ai jamais pensé en écrire un. Mais je n’ai jamais non plus pensé devenir entrepreneur, et pourtant j’ai lancé une entreprise juste après avoir obtenu mon diplôme. Je n’ai jamais pensé à une sortie pendant que nous construisions l’entreprise, et pourtant, des années plus tard, nous en avons eu un qui a réussi. Je n’ai jamais aspiré à entrer en politique, et pourtant je suis devenu ministre des Finances.

Quand j’ai dit à des amis que j’écrivais un livre, l’une des réactions que j’ai entendues a été : « N’es-tu pas trop jeune pour écrire un mémoire ? » Être « trop jeune » est quelque chose que j’ai entendu de nombreuses fois dans ma vie. Mais l’âge n’est pas forcément une mesure de l’expérience, et à ce moment-là, j’avais l’impression d’avoir vécu plusieurs chapitres très différents.

J’ai d’abord commencé à écrire pour moi-même comme un moyen de réfléchir, de revisiter les personnes, les moments et les décisions qui m’avaient façonné, et de relier des points que je n’avais jamais assez longtemps arrêtés pour voir. En écrivant, j’ai eu l’une des prises de conscience les plus personnelles du livre : à quelle vitesse je vivais. Pendant des années, il y avait toujours des échéances, des projets, des vols, des réunions, le prochain défi, le prochain objectif. J’étais constamment en mode production, passant d’une chose à une autre sans vraiment me laisser le temps d’absorber ma propre vie. L’écriture m’a donné la permission de m’arrêter et de regarder en arrière.

Les retours des lecteurs m’ont aussi fait réaliser que, bien que les circonstances de mon histoire puissent être spécifiques, les questions sous-jacentes sont universelles : comment nous préparer à des opportunités que nous ne pouvons pas prévoir ? Comment prendre des décisions quand nous ne nous sentons pas prêts ? Comment gérons-nous l’incertitude, la pression, l’échec et le changement ? Et comment notre définition du succès évolue-t-elle au fil de notre vie ?

C’est ce qui a fait que l’édition anglaise semblait une étape naturelle suivante. Les circonstances peuvent être locales, mais les leçons ne le sont pas.

READ NOTHING BY CHANCE

Vous avez lancé Grouper à 22 ans, à une époque où le shopping en ligne était encore inconnu pour beaucoup de gens en Macédoine du Nord. Quel est votre moment le plus difficile de ces débuts – quelque chose que les personnes qui lancent aujourd’hui une entreprise de commerce électronique auraient du mal à imaginer ?

La partie la plus difficile, c’est que nous ne construisions pas seulement une entreprise ; nous bâtissions un marché à partir de zéro. Et construire un marché est un défi complètement différent de construire une entreprise.

Lorsque nous avons lancé Grouper, la première plateforme d’achat collectif en Macédoine en 2011, le commerce électronique était encore un terrain inconnu pour les clients, les entreprises et même les régulateurs. Nous avons dû expliquer le concept à presque tout le monde. En pratique, pour développer l’entreprise, nous devions d’abord contribuer à la croissance du marché.

Je me souviens que des clients venaient physiquement à notre bureau parce qu’ils voulaient acheter quelque chose sur Grouper sans savoir comment. Notre équipe les a aidés à créer une adresse e-mail, à ouvrir un compte et à apprendre à effectuer l’achat. Certains ont même obtenu leur première carte de paiement spécifiquement pour pouvoir acheter chez nous. Presque chaque interaction client était aussi une séance d’éducation. Du côté des commerçants, imaginez avoir 22 ans, entrer sans prévenir dans un restaurant ou un spa avec un ordinateur portable, leur montrer une vidéo animée pour un site web qui n’existait même pas encore, et leur demander de proposer plus de 50 % de réduction, avec notre commission en plus. D’une manière ou d’une autre, beaucoup ont dit oui.

En même temps, nous naviguions dans des réglementations qui n’avaient jamais vraiment été testées face à ces nouveaux modèles économiques. Il n’y avait tout simplement pas de manuel de stratégie.

Il y a une phrase dans le livre qui résume bien ces années : « Quand tu es le premier à faire quelque chose, tu ne reçois pas d’applaudissements. Tu as de la résistance, du doute et du travail supplémentaire. Mais tu gagnes aussi un avantage que personne ne peut te retirer.

»

Y a-t-il eu un moment où vous avez réalisé que Grouper était devenue plus qu’une start-up et qu’elle changeait réellement la façon dont les gens en Macédoine du Nord faisaient leurs achats ? Que s’est-il passé ?

Il n’y a pas eu un moment dramatique, mais un tournant clair où des entreprises ont commencé à venir vers nous au lieu que nous les poursuivions constamment.

Au début, nous avons frappé à toutes les portes et devions expliquer ce qu’était Grouper, pourquoi les réductions pouvaient réellement attirer de nouveaux clients, et pourquoi les ventes en ligne étaient importantes. Quelques années plus tard, les entreprises voulaient être sur la plateforme parce qu’elles avaient vu que cela fonctionnait. Ce changement de comportement a été très puissant.

Les chiffres l’ont également confirmé. En 2013, Grouper représentait environ 40 % de toutes les transactions en ligne en Macédoine du Nord. À ce moment-là, il est devenu clair que nous ne faisions plus que développer une entreprise — nous aidions à changer la façon dont les gens faisaient leurs achats et la façon dont les entreprises percevaient le e-commerce.

Cet impact a commencé à être reconnu au-delà de la Macédoine du Nord également. Notre histoire a été présentée dans des rapports internationaux, notamment ceux de la Banque mondiale, puis a reçu la reconnaissance Forbes 30 Under 30 . Fait intéressant, cette validation externe a également changé les perceptions dans leur pays. Les entreprises qui auparavant ne considéraient pas Grouper comme pertinent pour elles ont soudainement perçu notre regard différemment et sont devenues beaucoup plus désireuses de collaborer.

Si vous deviez relancer une entreprise de commerce électronique demain – sans investisseurs, sans nom établi et avec les mêmes ressources que vous aviez à 22 ans – que feriez-vous différemment ? Et qu’est-ce que refuseriez-vous de changer ?

On me demande souvent si, si je pouvais revenir en arrière, ferais-je quelque chose de différent, et ma réponse simple est « aucun regret ». Je choisirais les mêmes difficultés parce qu’elles m’ont rendu plus fort, plus intelligent et plus sage et ont finalement façonné la personne que je suis devenu. Bien sûr, avec tout ce que je sais aujourd’hui, je pourrais pointer beaucoup de choses que j’aurais pu faire mieux, plus intelligentes, avec moins de naïveté ou plus de patience. Mais je pense que nous pouvons toujours regarder en arrière et trouver une meilleure façon de faire les choses.

Je déléguerais probablement plus tôt et serais plus discipliné sur l’endroit où je passais mon temps. Pendant des années, mes partenaires et moi étions profondément impliqués dans les opérations quotidiennes. En partie parce que les ressources étaient limitées, mais aussi à cause du perfectionnisme et du sentiment que faire quelque chose nous-mêmes était plus rapide que de l’expliquer à quelqu’un d’autre. Finalement, cela devient le goulot d’étranglement. J’écris assez ouvertement dans le livre à quel point j’étais un micromanager et mon besoin de contrôle. Aujourd’hui, je construirais l’équipe et les processus plus tôt et je créerais plus d’espace pour prendre du recul et penser stratégiquement.

Ce que je refuserais de changer, c’est l’approche directe au début. Je parlerais toujours aux clients, je me vendrais, j’irais vite et ferais des choses qui semblent totalement inévolutives si cela m’aide à mieux comprendre l’entreprise. Et je garderais certainement l’optimisme un peu déraisonnable que j’avais dans la vingtaine. Quand nous avons lancé Grouper, presque tous les indicateurs suggéraient que le moment était erroné. Si j’avais su tout ce que je sais aujourd’hui, j’aurais peut-être trouvé dix raisons très rationnelles de ne pas commencer.

L’expérience vous rend meilleur pour calculer les risques. Mais il faut faire attention à ce que cela ne vous rende pas trop doué pour trouver des raisons de ne pas essayer.

Nous entendons constamment parler de croissance, de technologie, de financement, de données et maintenant d’IA. Après avoir réellement construit et développé une entreprise, qu’est-ce que les fondateurs de commerce électronique ont tendance à compliquer de façon excessive – et quelles choses simples comptent encore bien plus que ce que les gens admettent ?

La technologie compte. Les données comptent. L’IA change notre façon de vivre, de travailler et de gérer nos entreprises. Mais ce qui compte tout autant, et souvent plus, c’est la rapidité de mise en œuvre. La rapidité a toujours été l’un des plus grands avantages concurrentiels, surtout pour les startups. Dans le e-commerce, les idées elles-mêmes sont rarement l’avantage—la rapidité avec laquelle vous pouvez exécuter, apprendre et vous adapter l’est souvent.

En même temps, les fondateurs peuvent être tellement absorbés par la mise en œuvre des dernières technologies qu’ils perdent de vue les fondamentaux. Au final, il vous faut toujours un excellent produit qui atteigne le bon client et crée réellement de la valeur. Le client doit rester au centre de tout ce que vous faites.

Et au final, les entreprises sont construites par des personnes. La technologie, les produits, et même les modèles économiques peuvent être copiés. L’énergie, la confiance et le cœur d’une équipe sont beaucoup plus difficiles à reproduire. C’était quelque chose de très fort chez Grouper, et je crois que les fondateurs jouent un rôle majeur dans la création de cet environnement.

Votre mémoire s’intitule Nothing by Chance, mais certains des plus grands moments de votre carrière – y compris l’appel vous demandant de devenir ministre des Finances – étaient des choses que vous n’auriez guère pu planifier. Que signifie pour vous « rien par hasard » aujourd’hui ?

Nous disons souvent que tout arrive pour une raison, même si très souvent nous ne pouvons pas voir cette raison sur le moment. Les personnes que nous rencontrons, les décisions que nous prenons, les défis que nous relevons et les expériences que nous traversons sont souvent plus connectés qu’on ne le pense. Les choses qui par la suite ressemblent à des coïncidences ont généralement quelque chose derrière.

Il existe un dicton bien connu, souvent attribué à Sénèque : la chance est ce qui arrive quand la préparation rencontre l’opportunité. Avec le recul, j’ai réalisé que je n’avais jamais eu de vision de vie conforme aux règles. Mais je me préparais constamment — souvent sans même savoir à quoi je me préparais.

Je n’avais pas prévu de devenir entrepreneur. Je n’ai jamais eu d’ambitions politiques. Je n’avais certainement pas « devenir ministre des Finances à 31 ans » quelque part sur un tableau de vision. Mais au moment où cet appel est arrivé, il y avait des années à construire une entreprise, prendre des décisions difficiles, parler publiquement, travailler sur le développement et les politiques du commerce électronique, construire de la crédibilité, gagner de la reconnaissance, et m’engager constamment dans des choses que je n’avais jamais faites auparavant. Rien de tout cela n’a été fait parce que je pensais que cela me préparait à devenir ministre. Mais ensemble, ils m’avaient préparé.

C’est vraiment ce que Nothing by Chance signifie pour moi : nous nous préparons souvent à des opportunités sans savoir exactement à quoi nous nous préparons. Mon parcours s’est déroulé de manière assez organique, mais derrière beaucoup de moments qui semblaient être des coïncidences de l’extérieur se sont accompagnés d’années de travail, de choix, de relations et d’expériences qui ont rendu ces moments possibles.

Vous ne pouvez pas contrôler quelle opportunité se présentera ni quand. Mais vous pouvez continuer à apprendre, à travailler, à construire des relations et à relever des défis qui vous dépassent afin que, lorsqu’une opportunité se présente, vous soyez suffisamment préparé pour la reconnaître et assez courageux pour la saisir.

Le livre aborde aussi l’aspect du succès que l’on voit rarement : l’anxiété, les nuits blanches, le sacrifice et l’incertitude derrière une façade confiante. Y a-t-il une partie du livre qui vous a fait vous demander si vous vouliez vraiment le partager publiquement ?

Oui. Les parties sur l’anxiété ont probablement été parmi les plus difficiles à écrire, car revisiter ces moments lui apportait beaucoup d’inconfort.

Pendant la majeure partie de ma vie professionnelle, les gens m’ont vu comme énergique, confiant, toujours optimiste et très maître de moi. Et cela fait vraiment partie de qui je suis. Mais la confiance ne signifie pas l’absence de peur, de pression ou de vulnérabilité.

Avant d’entrer dans le gouvernement, j’ai commencé à ressentir une anxiété d’une manière que je n’avais jamais connue auparavant. Ironiquement, après avoir quitté le gouvernement et que la vie soit enfin devenue plus calme, cela est devenu plus fréquent. Écrire sur des moments où je pouvais déjeuner avec des amis et sentir soudain que je ne pouvais plus prendre une grande inspiration m’a semblé exposé. Il y avait aussi des passages sur la façon dont la pression de la vie publique affectait ma famille qui étaient difficiles à revisiter. Mais si j’avais supprimé ces éléments, j’aurais écrit exactement le genre de livre que je ne voulais pas écrire – une séquence soignée de réalisations. Les gros titres racontent déjà cette histoire : fondateur, Forbes, ministre et départ. Je voulais que le livre raconte ce qui se passe entre ces titres.

Le succès peut sembler très différent de l’extérieur de ce qu’il ressent en le vivant. Je pense que montrer ce côté rend l’histoire plus vraie, pas moins réussie.

Vous avez vécu un leadership sous deux angles très différents : construire votre propre entreprise puis entrer au gouvernement en tant que première femme ministre des Finances de Macédoine du Nord. Qu’est-ce qu’un monde vous a appris sur le leadership que l’autre n’a jamais pu apprendre ?

L’entrepreneuriat m’a appris à être propriétaire. Quand on construit sa propre entreprise, il y a très peu de place pour les excuses. Si quelque chose ne fonctionne pas, il faut trouver une solution. Cela crée de la rapidité, de la débrouillardise et un fort sens des responsabilités personnelles.

L’une des principales raisons pour lesquelles j’ai accepté ce poste ministériel était l’opportunité de créer du changement de l’intérieur. Je venais du secteur privé en croyant que si quelque chose avait du sens, on en discutait, on prenait une décision et on la mettait en œuvre. Je pensais qu’un poste avec autant d’autorité formelle me donnerait encore plus de capacité à faire avancer les choses. Ce que j’ai appris, c’est presque le contraire : l’autorité formelle ne vous donne pas automatiquement le pouvoir de provoquer le changement.

En affaires, si l’argument tient la route, la décision est prise. En politique, l’argument n’est que le point de départ. Cette leçon est peut-être encore plus forte lorsque vous entrez dans le système en tant qu’étranger. Vous pouvez voir clairement ce que vous voulez changer, mais vous devez toujours naviguer entre les institutions, les procédures, les intérêts, les habitudes et les personnes qui faisaient partie de ce système bien avant votre arrivée. Le leadership ne consiste pas seulement à prendre la bonne décision. Parfois, il s’agit de créer suffisamment de confiance et d’alignement pour que le changement devienne possible.

Ce qui est resté le même dans les deux mondes, c’est ma conviction de montrer l’exemple. Chez Grouper, quand les choses étaient difficiles, je m’asseyais avec l’équipe et faisais le travail opérationnel à leurs côtés. Au sein du gouvernement, surtout pendant la crise du COVID, j’avais le même instinct : on ne peut pas demander aux autres de porter un fardeau que l’on refuse de porter soi-même.

Et une chose s’est avérée universelle : les gens reconnaissent l’authenticité. Que vous dirigiez une équipe de start-up ou un ministère, les gens peuvent sentir si vous croyez sincèrement en ce que vous faites. Ils répondent à l’honnêteté, à la passion et à la cohérence. Les environnements étaient complètement différents, mais la partie humaine du leadership ne l’était pas.

En regardant en arrière sur Nina, 22 ans, avec un business plan universitaire et sans savoir où cela la mènerait finalement : que lui diriez-vous aujourd’hui – et, peut-être plus important encore, que ne lui diteriez-vous délibérément pas ?

Je lui dirais probablement de s’inquiéter un peu moins de tout contrôler et de s’arrêter parfois assez longtemps pour profiter de ce qu’elle avait déjà accompli. Mais je ne lui dirais pas ce qui allait arriver. Je ne lui parlerais pas de Forbes, de devenir ministre, de la sortie, ni des chapitres difficiles entre les deux. Parce que parfois, ne pas voir toute la montagne est exactement ce qui donne le courage de commencer à gravir. Il y avait quelque chose de puissant dans l’optimisme, et peut-être un peu de naïveté, que j’avais à 22 ans. J’avais la passion, l’enthousiasme et l’énergie pour sentir que presque tout était possible. J’abordais les problèmes avec enthousiasme, avide de trouver la solution, et je prenais rarement « non » comme réponse finale.

Avec le recul, je pense que cet état d’esprit a beaucoup joué dans le parcours qui a suivi.

Pour conclure, nous serions ravis de laisser à nos lecteurs quelque chose de personnel de votre part. Pour quelqu’un qui lit ceci et qui construit une entreprise, envisage de prendre un risque ou fait face à une opportunité pour laquelle il ne se sent pas encore totalement prêt : que voudriez-vous qu’il retenne de votre histoire ?

Je pense que différents lecteurs trouveront différentes facettes d’eux-mêmes dans ce livre.

Si vous êtes entrepreneur, vous reconnaîtrez la réalité derrière la construction de quelque chose : l’idée est souvent la partie la moins chère, que la concurrence peut être l’un des meilleurs enseignants de discipline, et que la rapidité peut vous donner un avantage, mais ce sont les systèmes et les personnes qui soutiennent la croissance.

Si vous êtes un leader, vous reconnaîtrez peut-être la tension entre fixer des standards élevés et laisser de l’espace pour respirer, et à quel point de bonnes intentions peuvent facilement se transformer en microgestion.

Si vous êtes une femme qui essaie de concilier l’ambition avec les différents rôles que la vie vous demande de jouer, vous constaterez ma prise de conscience très personnelle que oui, nous pouvons faire beaucoup — mais peut-être pas tout en même temps. Et cela va très bien. Ce n’est pas une faiblesse ; c’est la réalité. La vie est assez longue pour que différentes choses comptent dans différents chapitres.

Et si vous ne savez tout simplement pas exactement où vous allez ensuite, ce livre est probablement pour vous aussi. Mon propre chemin n’a jamais été clair à l’avance.

Par-dessus tout, je voulais raconter une vraie histoire – non seulement les victoires, mais aussi l’incertitude, les erreurs, l’anxiété, les sacrifices et les décisions difficiles qui les accompagnent.

Donc, s’il y a une chose que j’aimerais que quelqu’un retenne de mon histoire, c’est celle-ci : vous n’avez pas besoin d’avoir tout le chemin à comprendre, et vous n’avez pas besoin de vous sentir complètement prêt. Continuez d’apprendre, continuez de vous préparer et ayez le courage de franchir l’étape suivante quand elle se présentera. Vous ne comprendrez peut-être que bien plus tard ce à quoi vous vous prépariez.

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