Kad dibinātājs kļūst par e-komercijas vadīta uzņēmuma vājo kaklu

Viņi bija izveidojuši ļoti gudru tiešsaistes konfiguratoru. Ja jūs būtu arhitekts vai kāds, kas projektē biroju, jūs varētu sēdēt pie ekrāna un dažu minūšu laikā pasūtīt tieši nepieciešamo galdu. Garāks, īsāks, atšķirīgs materiāls, ar vai bez augstuma regulēšanas, dažādas kājas, kabeļu pārvaldība, strāvas rozetes, savienotāji, viss. Jūs uzreiz redzējāt cenu. Jūs redzējāt, kas bija iespējams. Jums nebija jāraksta desmit e-pasti pārdošanas birojam un jāgaida nedēļa, lai saņemtu atbildi. Konfigurators bija tik labs, ka tas praktiski aizstāja klasisko komerciālo nodaļu lielai daļai biznesa.

Šai pārredzamībai bija savi trūkumi, bet, kamēr uzņēmums bija salīdzinoši mazs, tas darbojās labi. Viņi joprojām bija nopietnas konkurences radarā, un dibinātājs varēja personīgi kontrolēt lietas. Tas turpinājās, līdz viņš vairs nespēja saglabāt kontroli.

Kad izaugsme pārvēršas par dibinātāja izdegšanu

Dibinātājs bija inženieris. Viņš bija kāds, kurš burtiski bija uzaudzis darbnīcā un strādāja pie dažādiem projektiem. Biznesam augot, viņš atradās stāvoklī, kurā vairs nevarēja gulēt. Pārāk daudz lietu notika vienlaikus.

Jebkurā dienā bija ražošanas problēmas, pielāgoti projektu pieprasījumi, piegādātāji, kuriem bija nepieciešami lēmumi, un papildus tam pastāvīga nedaudz neparastu pasūtījumu plūsma, kas ienāka caur konfiguratoru.

Tas viss sāka ietekmēt viņa lēmumu kvalitāti. Tas arī liedza viņam darīt lietas, kas uzņēmumam patiešām bija vajadzīgas. Viens no tiem bija tas, ka viņam nebija enerģijas vai laika strādāt ar cilvēkiem, kas varētu vadīt sarežģītākus projektus un operācijas uzņēmuma iekšienē.

Līdz aptuveni 20 cilvēkiem viņš joprojām varēja visu turēt kopā. Aptuveni desmit bija darbnīcā. Pārējie desmit bija projektēšanas, izstrādes un administrēšanas jomā. Tas bija daudz, bet tas bija pārvaldāms.

Tad gandrīz vienlaicīgi ieradās vairāki lieli un sarežģīti projekti. Daudzi no tiem sākās kā konfiguratora malas gadījumi. Klienti bija pārbaudījuši iespējamās robežas, un uzņēmums, kā tas bieži notiek, teica “jā”.

Kvalitāte, termiņi un iekšējā kapacitāte tika ļoti smagi pārbaudīta.

Tajā brīdī kļuva skaidrs, ka daudzas lietas ir jāmaina. Kā un kam tika izmantots e-komercijas kanāls. Cik tālu konfigurators varētu iet, neradot haosu. Kas bija jāmaina uzņēmuma iekšienē, lai šis darba apjoms vienkārši nesasmalcinātu esošo struktūru?

Dibinātājs bija iestrēdzis pastāvīgā dilemmā. Vai viņš vadīja ražošanu? Vai viņš bija cilvēks, kurš vadīja dizainu? Vai viņš bija cilvēks, kurš vadīja attīstību? Un vai viņš bija cilvēks, kurš vadīja e-komerciju, projektu pārdošanu un bija vienīgais, kurš varēja programmēt konfiguratoru?

Vienīgā loma, kas viņam īsti neradās, bija tā, ka viņam vajadzēja vadīt biznesu.

Kad es viņam to pateicu tieši, viņš labprātāk nerunātu ar mani gadu. Tad, gadu vēlāk, viņš piezvanīja un teica, ka viņam vairs nav izvēles.

Šie divpadsmit mēneši viņu bija izsmēluši un klusi sabojājuši daudzas labas lietas, kas pastāvēja uzņēmumā.

Pagrieziena punkts: kad dibinātājam jāiziet no frontes līnijas

Kad mēs beidzot sākām strādāt kopā, bija skaidrs, ka mums ir nepieciešams kaut kas tuvu restartam. Nevis jauns logotips vai jauns misijas paziņojums, bet ļoti nopietnas izmaiņas ikdienas darbā.

Viens ļoti praktisks solis bija uzņēmuma tālruņa numurs. Gadiem ilgi daudziem klientiem bija dibinātāja tiešais numurs. Viņi viņu aicināja par visu. Īpašie pieprasījumi, piegādes jautājumi, jaunas idejas, bet arī tas, kāpēc tālrunim ir divi stieņi uz galda un četri, kad tas ir pacelts, un “problēmas” tamlīdzīgi.

Mums bija jānorāda šis tālruņa numurs kādam citam uzņēmumā.

Protams, tam bija sekas. Klienti bija pārsteigti. Daži no viņiem bija nelaimīgi. Dibinātājs jutās tā, it kā daļa no viņa identitātes tiktu atņemta. Tomēr šajā konkrētajā situācijā tas bija nepieciešams. Bizness nevarēja pāriet uz nākamo līmeni, kamēr katra svarīga saruna joprojām sākās un beidzās ar viņu.

Ja mēs būtu sākuši agrāk, būtu bijusi iespējama maigāka pieeja. Šī ir viena no galvenajām mācībām no šī stāsta. Jo vēlāk jūs sākat strādāt pie cilvēku vadības, jo radikālākai operācijai ir jābūt.

Uzņēmuma projektēšana atpakaļ no nākotnes stāvokļa

Kad mēs spērām šo pirmo soli, pārējais darbs bija gandrīz pilnīgi nepatīkams.

Mēs nejautājām “kā uzņēmums izskatās šodien”. Mēs jautājām , “kā tai jāizskatās pēc dažiem gadiem, ja tā vēlas izdzīvot un palikt rentabla”.

No šī nākotnes attēla mēs devāmies atpakaļ.

Mēs skaidri nodalījām pienākumus un devām reālas pilnvaras cilvēkiem, kuriem tas bija nepieciešams. Nevis teorētiski, bet ikdienas darbā. Kādam bija jāzina, kā konfigurators tika izmantots standarta pasūtījumiem un kad pieprasījums kļuva par projektu. Kādam bija jāpieder plūsmai no tiešsaistes pasūtījuma līdz ražošanai un uzstādīšanai. Kādam bija jāpieder produktu izstrādei un noteikumiem par to, ko var un ko nevar apsolīt, izmantojot tiešsaistes rīku.

Mēs konstatējām, kuru kompetenču trūkst. Ne ļoti sarežģītā veidā, bet vienkāršā sarakstā. Kas šai personai jāzina? Kādus lēmumus viņi var pieņemt, nejautājot dibinātājam? Kur viņiem ir nepieciešams atbalsts?

Plāns nesākās tā pašreizējā stāvoklī. Plāns sākās ar nākotnes mērķiem, kas uzņēmumam bija jāsasniedz.

Viss process ilga gandrīz divus gadus. Uzņēmumam paveicās. Biroja mēbeļu tirgus bija stabils un lēnām pieauga. Tas deva uzņēmumam pietiekami daudz stabilitātes, lai mainītu sevi. Ja tirgus būtu bijis svārstīgāks vai šajā periodā būtu samazinājies, būtu taisnīgs jautājums, vai uzņēmums joprojām pastāvētu šodien.

Vājo vietu novēršanas ietekme uz uzņēmējdarbību

Šo izmaiņu ietekme nebija redzama vienas nedēļas laikā, bet laika gaitā tā bija ļoti redzama.

Jauna produkta laišanas tirgū laiks tika samazināts par piecām reizēm. Pirms izmaiņām jauna produkta ieviešana, ko varēja konfigurēt tiešsaistē, varēja viegli aizņemt gadu, jo viss izgāja cauri vienai pārslogotai personai un vienam pārslogotam neformālu noteikumu kopumam. Pēc izmaiņām ceļš bija daudz īsāks un daudz skaidrāks.

Laiks, kas nepieciešams, lai atrastu rasējumus, dokumentus un risinājumus, kas jau bija izmantoti līdzīgos projektos, bija vidēji no septiņām dienām līdz dažām stundām. Uz papīra tas izklausās gandrīz smieklīgi, bet, ja viss tiek kontrolēts no vienas vietas un vienas personas, šie kavējumi ir ļoti reāli.

Dibinātāja loma mainījās. Viņš joprojām bija dziļi iesaistījies. Tomēr viņš vairs nebija vienīgais cilvēks, kurš varēja atbloķēt operatīvo darbu. Citiem cilvēkiem bija skaidras lēmumu pieņemšanas tiesības. E-komercijas procesi tika “pārkonfigurēti” un kopā ar ražošanas līniju kļuva par daļu no vienas sistēmas, nevis izņēmumu kopuma, ko tikai viņš saprata.

Uzņēmums pieauga, un galvenie sastrēgumi pazuda.

Grūtākā daļa: dibinātāja saskaņošana ar jauno darbības modeli

Ja paskatās uz to no malas, soļi nav sarežģīti.

• Jūs definējat lomu un lēmumu struktūru.
• Jūs izlemjat, kurš ir kura procesa īpašnieks.
• Jūs rakstāt vienkāršu kompetenču karti.
• Jūs vienojaties par darba ritmu, kuram cilvēki faktiski var sekot.

Grūtākais nebija dizains. Tas bija vienošanās ar pašu dibinātāju.

Viņam bija jāapņemas veikt noteiktu uzvedību. Ko viņš joprojām darītu. Ko viņš pārstātu darīt. Kādus lēmumus viņš atbalstītu, pat ja tie nebija tieši tādi, kādus viņš būtu pieņēmis pats.

Viņš to ļoti labi aprakstīja. Viņš teica, ka jūtas kā pie zobārsta. Viņš zināja, ka zobs ir jānostiprina. Viņš zināja, ka tas patiesībā nesāpēs tik daudz. Bet viņam joprojām bija jāsūdzas.

Galu galā uzņēmums izrādījās spēcīgāks. Un dibinātājs ne tikai saglabāja savu uzņēmumu. Viņš saglabāja savu veselību (nopietni) un spēju baudīt to, ko viņš bija uzbūvējis.

Daudziem e-komercijas uzņēmumiem tas ir īstais jautājums. Ne tikai tas, cik ātri jūs varat augt, bet arī tas, vai esat gatavs pārtraukt būt galvenais vājš kakls, pirms nav par vēlu.

E-komercijas atņemšana

E-komercijas uzņēmumiem risku šeit ir viegli palaist garām, jo ieņēmumi var turpināt augt, kamēr darbības modelis klusi saplīst. Lielisks interneta veikals, konfigurators vai pašapkalpošanās piedāvājumu rīks palielina ātrumu un pieprasījumu, kā arī palielina izņēmumus, koordināciju un lēmumu slodzi. Ja visi izņēmumi joprojām nonāk pie dibinātāja, sistēma galu galā palēnināsies.

Ja vēlaties vienkāršu pārbaudi, apskatiet šo:

·         Kas izlemj, ko jūsu e-komercijas kanāls var un ko nevar solīt

·         Kam pieder pāreja no tiešsaistes pasūtījuma uz ražošanu un piegādi

·         Kurš var pateikt “nē” malas gadījumiem bez eskalācijas

·         Cik ātri jūs varat mainīt produktu, cenu noteikumu vai konfigurācijas opciju bez dibinātāja/izpilddirektora iesaistīšanās

Ja šīs atbildes norāda uz vienu personu, jūs nemērogojat e-komerciju. Jūs palielināsiet stresu.