Mērogošanas kļūdas e-komercijā: kad darbības modelis saplīst, pirms bizness to dara

Šajā stāstā Ivans Markovičs no Popcorn People Management izskaidro, kā korporatīvo darbā pieņemšanas modeļu kopēšana sāka nopietni kaitēt strauji mainīga e-komercijas biznesa veiktspējai un kāpēc viens aizmirsts ģenerālists radīja astoņas reizes lielāku vērtību nekā augsta līmeņa vecākais darbinieks.

Kāpēc konteksts pārspēj CV augošos e-komercijas uzņēmumos

Kad cilvēki runā par veiksmīga e-komercijas biznesa veidošanu, viņi parasti koncentrējas uz stratēģiju, tehnoloģijām vai finansējumu. Daudz mazāk uzmanības tiek pievērsta ikdienas lēmumiem, kas klusi veido uzņēmuma faktisko darbību.

Šis ir stāsts par šiem lēmumiem. Par to, kas notiek, kad uzņēmums, kas izaudzis no vienas loģikas, mēģina kopēt pilnīgi citu. Un par to, kāpēc ļoti specifiskā kontekstā viens cilvēks ar 35k algu radīja ievērojami lielāku vērtību nekā 100k “zvaigžņu noma”.

Kā nejaušs darījums radīja ienesīgu e-komercijas biznesu

Stāsts sākās vidēja lieluma mārketinga aģentūrā. Kādu dienu direktors ieradās sanāksmē ar sliktām ziņām: viņu otrais lielākais klients bija nopietnās nepatikšanās un nespēja samaksāt ievērojamu parādu.

Klients piedāvāja radošu risinājumu:

• Aptuveni 20% no parāda tiktu samaksāti skaidrā naudā
• Pārējais tiktu nokārtots produktos, galvenokārt tehnoloģiju un IT aprīkojumā
• Preču kopējā vērtība būtu aptuveni 160% no parāda

Bet bija nozveja. Produkti ātri samazinājās, un tie bija ātri jāpārdod.

Režisors gribēja noraidīt darījumu. Viņam nebija ne jausmas, ko darīt ar aparatūras paletēm. Īpašnieks to redzēja citādi. Nauda bija svarīga, un iespēja šķita pārāk liela, lai to ignorētu.

Viņi pieņēma darījumu un pēkšņi saskārās ar ļoti praktisku jautājumu:

Kā mēs to ātri pārdodam, netraucējot visu pārējo, ko mēs darām?

Šeit ienāca Stefans.

E-komercijas biznesa veidošana ar Lean komandu un skaidrām īpašumtiesībām

Stefanam nebija tradicionāla karjeras ceļa vai nevainojama CV. Viņam bija nelineārs karjeras ceļš biznesa attīstībā un pārdošanā. Aģentūrā viņš strādāja, lai palīdzētu klientiem veidot un attīstīt e-komercijas darbības. Pirmo reizi viņa netradicionālais pieredzes sajaukums tika uzskatīts par priekšrocību.

Kamēr lielākā daļa cilvēku domāja par inventāra pārdošanu vairumā esošam klientam, Stefans uzdeva citu jautājumu:

Kāpēc gan neizveidot savu e-komercijas vietni un pārdot produktus paši?

Aģentūrai jau bija nepieciešams:

• Iekšēji pārbaudīta e-komercijas platforma
• Izstrādātāji un dizaineri pēkšņi pieejami apturētu projektu dēļ
• Tekstu autori un izpildījuma speciālisti

Stefans aprēķināja, ka ar aptuveni 2,000 eiro reklāmas izdevumiem un iekšējiem resursiem tie varētu tikt palaisti septiņu dienu laikā. Viņš uzskatīja, ka mēneša laikā viņi varētu pārdot vismaz pusi no inventāra. Režisors bija skeptisks. Īpašnieks piekrita.

Nākamās nedēļas bija intensīvas. Tas, kas sākās kā pragmatisks risinājums, ātri kļuva par kaislības projektu. Vietne tika atvērta, un 15 dienu laikā tika pārdoti 70% no krājumiem. Klienti gribēja vairāk, un Stefans jau sarunājās ar jauniem piegādātājiem.

Komanda palika ārkārtīgi elastīga:

• Pielāgotie komplekti tika testēti pēc pieprasījuma
• Cenas palika konkurētspējīgas, bet peļņa palika veselīga
• Atgriezeniskās saites bija īsas un lēmumi ātri

Dažu mēnešu laikā skaitļi attaisnoja spin-off uzņēmuma izveidi. Tas tika uzsākts ar divpadsmit cilvēkiem un apgrozījumu aptuveni sešas reizes lielāks nekā sākotnējā aģentūra. Arī laiks palīdzēja, bloķēšana mainīja pieprasījumu, un komanda šo vilni noķēra agri.

35 tūkstoši ģenerālists, kurš radīja nesamērīgu biznesa vērtību

Šīs sistēmas centrā bija Marko.

Marko nebija skaļākais cilvēks telpā un viņam nebija krāšņa titula. Viņa alga palika aptuveni 35 tūkstoši gadā, aptuveni tāda pati kā iepriekš.

Tas, kas viņam bija, bija skaidras īpašumtiesības no gala līdz galam.

Marko bija atbildīgs par:

• Jaunu produktu iespēju identificēšana
• Pareizo piegādātāju izvēle
• Pēc iespējas ātrāk pāriet no tirgus signāla uz pirmo pārdošanu

Kāpēc pilnīgas īpašumtiesības un ātrums pārspēj importēto sarežģītību

Viņš zināja, kuri partneri var ātri pārvietoties, kuri saglabā kvalitāti un kuriem rūp ilgtermiņa sadarbība. Daudzi no tiem bija uzņēmumi, kas pēc lieluma un domāšanas bija līdzīgi viņu lielumam.

Iestatīšana nebija ideāla. Dažas piegādes kavējās. Dokumentācija bieži bija nekārtīga. Bet kombinācija:

• Attiecīgie produkti
• Pieņemama kvalitāte
• Ātra izpilde

radīja nesamērīgu vērtību.

Vienā iekšējā seminārā atšķirība kļuva ļoti skaidra. Marco uzzīmēja savu procesu uz tāfeles sešos vienkāršos soļos – no signālu pamanīšanas līdz pirmajam sūtījumam. Jaunpieņemtais partnerības vadītājs iepazīstināja ar procesu, kas balstīts uz kategoriju vadlīnijām, etaloniem un apstiprinājuma slāņiem. Abiem bija jēga viņu sākotnējā vidē. Tikai viens atbilda šī uzņēmuma realitātei.

Skaitļi stāstīja to pašu. Tikai vienā produktu klasterī Marco radīja aptuveni 280 tūkstošus eiro gada bruto peļņu. Par 35k algu tas nozīmēja aptuveni astoņus eiro rezervi par katru eiro izmaksām. Šim konkrētajam biznesa modelim Marco bija viens no galvenajiem iemesliem, kāpēc uzņēmums strādāja tik labi.

Kas notika greizi, kad uzņēmums sāka paplašināt savu komandu

Uzņēmumam augot, īpašnieki redzēja, ka Stefans nevar paplašināt biznesu viens pats. Viņi pieņēma saprātīgu lēmumu. Stefans saņēma pašu kapitālu, un jauns izpilddirektors tika pieņemts darbā no lielas korporatīvās vides ar spēcīgu finanšu fonu.

Mērķis bija skaidrs: profesionalizēt uzņēmumu un sagatavot to nākamajam izaugsmes posmam.

Jaunais direktors darīja to, ko viņš zināja vislabāk:

• Ieviestas atskaišu sistēmas un informācijas paneļi
• Pievienoti oficiālie saziņas noteikumi
• Strauji palielinājies darbinieku skaits no 15 līdz 45 cilvēkiem

Uz papīra viss izskatījās nopietnāk. Patiesībā veiktspēja sāka samazināties.

Kāpēc korporatīvie darbā pieņemšanas modeļi neizdevās nelielā e-komercijas kontekstā

Tika piesaistīti vairāki vecākie darbinieki, tostarp partnerību speciālists, kas nopelna gandrīz 100 tūkstošus gadā. Teorētiski šī persona darbojās augstā kategoriju vadības līmenī. Praksē rezultāti bija ievērojami vājāki nekā iepriekš.

Profesionālim nebija nekas slikts. Jautājums bija konteksts. Viņš nāca no vides, ko atbalstīja īpašas datu komandas, izveidoti kategoriju procesi, juridiskās un iepirkumu struktūras un skaidra lomu nodalīšana. Šajā uzņēmumā šī mašīna nepastāvēja.

Kad Marco beidzot aizgāja, viņu nomainīja divi cilvēki – viens nopelnīja aptuveni to, ko viņš bija nopelnījis, bet otrs nopelnīja gandrīz trīs reizes vairāk. Rezultāts bija izmērāms. Laiks no iespējas atklāšanas līdz pirmajai pārdošanai kļuva trīs līdz četras reizes garāks, peļņa samazinājās, administratīvā slodze palielinājās un kopējais ieguldījums dramatiski samazinājās.

Tajā pašā produktu klasterī, kur Marco bija nopelnījis aptuveni 280 tūkstošus eiro, jaunā struktūra saražoja aptuveni 100 tūkstošus eiro, neskatoties uz ievērojami augstāku algu bāzi.

Slēptās izmaksas, kas saistītas ar laika palēnināšanu līdz tirgum

Jaunās organizatoriskās struktūras ietekme bija visredzamākā strauji mainīgajās produktu kategorijās. Pirms reorganizācijas pamatkomanda varēja pamanīt tendences tādās jomās kā spēļu monitori un divu vai trīs dienu laikā uzsākt testa kampaņu.

Pēc tam, kad pienākumi tika sadalīti kategoriju pārvaldībā, analīzē un reklāmā, viena un tā pati ideja bieži aizņēma trīs līdz četras nedēļas. Līdz tam cenas jau bija mainījušās, un konkurenti ātrāk reaģēja.

Uz papīra pienākumi bija skaidrāki. Patiesībā šī iespēja bija zudusi.

Izpratne par e-komercijas komandas izaugsmes reālajiem griestiem

Uzņēmums nesabruka. Tas palika rentabls. Bet tas zaudēja daļu no tā, kas to padarīja īpašu – ātrumu, īpašumtiesības un apņemšanos. Noteikums šeit ir vienkāršs: mērogojiet uzņēmumu, bet nenogaliniet galveno darbības modeli, kas vispirms radīja ātrumu un īpašumtiesības.

Kļuva skaidrs, ka bez:

• Skaidra lēmumu pieņemšana
• Pamata cilvēku vadības rutīnas
• Reālistisks kompetenču satvars
• Veiktspējas vadība, kas saistīta ar reālu darbu

Šajā gadījumā šie griesti, visticamāk, bija kaut kur no 20 līdz 30 cilvēkiem. Pēc šī brīža sarežģītība sāka iznīcināt vairāk vērtības, nekā tā radīja.

Ko augošajiem e-komercijas uzņēmumiem vajadzētu darīt savādāk

Kļūda nebija pieredzējušu cilvēku pieņemšana darbā. Kļūda bija importēt lomas, kas paredzētas sistēmām, kas nepastāvēja. Kas tā vietā jānotiek:

Tā vietā	Rīkojieties šādi
Lielām korporatīvajām sistēmām paredzētu lomu importēšana	Aizsargājiet to, kas padarīja uzņēmumu veiksmīgu
Darbinieku skaita mērogošana bez skaidras struktūras	Definējiet minimālo dzīvotspējīgu struktūru, pirms pieņemat darbā vairāk cilvēku
Lomu sadalīšana pēc noklusējuma, uzņēmumam augot	Izlemiet, kurām lomām ir jāpaliek no gala līdz galam un kur atdalīšana patiešām palīdz
Lielo spēlētāju amatu nosaukumu un vadošo amatu kopēšana	Nolīgt trūkstošās kompetences, nevis aizņemtos nosaukumus

Ja nevienam uzņēmumā nav attāluma vai pieredzes, lai to izdarītu, bieži ir nepieciešama ārēja palīdzība – nevis vispārējas korporatīvās veidnes, bet dziļa izpratne par esošo darbības modeli.

Galvenā mācība dibinātājiem pirms viņu nākamās vecākās pieņemšanas darbā

Šis stāsts nav par 100 tūkstošu darbinieku kaunināšanu. Pareizajā kontekstā tie var būt nenovērtējami. Tas ir par izpratni, ka vērtība vienmēr ir kontekstuāla.

Pirms nākamā vecākā darbinieka piesaistīšanas, dibinātājiem rūpīgi jāaplūko cilvēki, kas jau rada lielu ietekmi. Precīzi saprotiet, ko viņi dara, kāpēc tas darbojas un kas patiesībā būtu mērogojams, pirms mēģināt kopēt kāda cita organizācijas plānu.