De fundadora do comércio eletrónico a ministra das finanças: Nina Angelovska sobre construir uma carreira que nunca planeou

Falei com a Nina sobre a construção de um negócio de comércio eletrónico antes do mercado estar pronto para isso, o que o empreendedorismo lhe ensinou, como é o sucesso por dentro e porque algumas das maiores mudanças numa carreira podem acontecer sem um plano.

Dizes que nunca planeaste escrever um livro. O que te fez decidir contar a tua história agora?

Sim, nunca planeei escrever um livro. Na verdade, nunca pensei que escreveria um. Mas também nunca pensei que me tornaria empreendedora, e mesmo assim comecei uma empresa logo após me formar. Nunca pensei numa saída enquanto construíamos o negócio, e ainda assim, anos depois, tivemos uma saída de sucesso. Nunca aspirei a entrar na política, e mesmo assim tornei-me Ministra das Finanças.

Quando disse a alguns amigos que estava a escrever um livro, uma das reações que ouvi foi: “Não és demasiado jovem para escrever uma memória?” Ser “demasiado jovem” é algo que já ouvi muitas vezes na vida. Mas a idade não é necessariamente uma medida de experiência, e nessa altura sentia que já tinha vivido vários capítulos muito diferentes.

Inicialmente comecei a escrever para mim como uma forma de refletir, revisitar as pessoas, momentos e decisões que me moldaram, e ligar pontos que nunca tinha parado tempo suficiente para ver. Enquanto escrevia, cheguei a uma das realizações mais pessoais do livro: quão rápido tinha vivido. Durante anos, houve sempre prazos, projetos, voos, reuniões, o próximo desafio, o próximo objetivo. Estava constantemente em modo de produção, a passar de uma coisa para outra sem realmente me dar tempo para absorver a minha própria vida. Escrever deu-me permissão para parar e olhar para trás.

O feedback dos leitores também me fez perceber que, embora as circunstâncias da minha história possam ser específicas, as questões subjacentes são universais: Como nos preparamos para oportunidades que não podemos prever? Como tomamos decisões quando não nos sentimos preparados? Como lidamos com a incerteza, a pressão, o fracasso e a mudança? E como evolui a nossa definição de sucesso à medida que a nossa vida evolui?

Foi isso que fez com que a edição em inglês parecesse um passo natural a seguir. As circunstâncias podem ser locais, mas as lições não são.

READ NOTHING BY CHANCE

Começou a Grouper aos 22 anos, quando as compras online ainda eram desconhecidas para muitas pessoas na Macedónia do Norte. O que recorda como a parte mais difícil desses primeiros tempos – algo que quem hoje começa um negócio de comércio eletrónico pode ter dificuldade em imaginar?

A parte mais difícil era que não estávamos apenas a construir uma empresa; estávamos a construir um mercado do zero. E construir um mercado é um desafio completamente diferente de construir um negócio.

Quando lançámos o Grouper, a primeira plataforma de compra em grupo na Macedónia em 2011, o comércio eletrónico ainda era um território desconhecido para clientes, empresas e até reguladores. Tivemos de explicar o conceito a quase toda a gente. Na prática, para fazer crescer o negócio, tivemos primeiro de ajudar a expandir o mercado.

Lembro-me de clientes a virem fisicamente ao nosso escritório porque queriam comprar algo no Grouper, mas não sabiam como. A nossa equipa ajudou-os a criar um endereço de email, abrir uma conta e aprender como fazer a compra. Alguns até receberam o primeiro cartão de pagamento especificamente para poderem comprar connosco. Quase todas as interações com clientes eram também uma sessão de formação. Do lado do comerciante, imagina ter 22 anos, entrar sem avisar num restaurante ou spa com um portátil, mostrar-lhes um vídeo animado para um site que ainda nem existia, e pedir-lhes para oferecerem mais de 50% de desconto, com a nossa comissão para além disso. De alguma forma, muitos disseram que sim.

Ao mesmo tempo, estávamos a navegar por regulamentos que nunca tinham sido realmente testados contra estes novos modelos de negócio. Simplesmente não havia um manual de jogadas.

Há uma frase no livro que resume bem esses anos: “Quando és o primeiro a fazer algo, não recebes aplausos. Tens resistência, dúvida e trabalho extra. Mas também ganhas uma vantagem que ninguém te pode tirar.”

Houve algum momento em que percebeu que a Grouper se tinha tornado mais do que uma start-up e estava realmente a mudar a forma como as pessoas na Macedónia do Norte compravam? O que aconteceu?

Não houve um momento dramático, mas houve um ponto de viragem claro quando as empresas começaram a aproximar-se de nós em vez de estarmos constantemente a persegui-las.

No início, batíamos a todas as portas e tínhamos de explicar o que era o Grouper, porque é que os descontos podiam realmente trazer novos clientes e porque é que as vendas online eram importantes. Alguns anos depois, as empresas queriam estar na plataforma porque tinham visto que funcionava. Essa mudança de comportamento foi muito poderosa.

Os números também confirmaram isso. Em 2013, a Grouper representava cerca de 40% de todas as transações online na Macedónia do Norte. Nessa altura, tornou-se claro que já não estávamos apenas a fazer crescer uma empresa — estávamos a ajudar a mudar a forma como as pessoas compravam e como as empresas pensavam sobre o comércio eletrónico.

Esse impacto começou a ser reconhecido para além da Macedónia do Norte também. A nossa história foi destacada em relatórios internacionais, incluindo do Banco Mundial, e mais tarde veio o reconhecimento Forbes 30 Under 30 . Curiosamente, essa validação externa também mudou perceções internas. Empresas que antes não consideravam o Grouper relevante para elas passaram a olhar para nós de forma diferente e tornaram-se muito mais dispostas a colaborar.

Se tivesse de começar novamente uma empresa de comércio eletrónico amanhã – sem investidores, sem nome estabelecido e com os mesmos recursos que tinha aos 22 anos – o que faria de diferente? E o que recusaria mudar?

Perguntam-me frequentemente se, se pudesse voltar atrás, faria algo diferente, e a minha resposta simples é ‘sem arrependimentos’. Escolheria as mesmas lutas porque me tornaram mais forte, mais inteligente e mais sábio e, no fim, moldaram a pessoa que me tornei. Claro que, com tudo o que sei hoje, poderia apontar muitas coisas que poderia ter feito melhor, mais inteligentemente, com menos ingenuidade ou mais paciência. Mas acho que podemos sempre olhar para trás e encontrar uma forma melhor de fazer as coisas.

Provavelmente delegaria mais cedo e seria mais disciplinado quanto a onde passava o meu tempo. Durante anos, os meus parceiros e eu estivemos profundamente envolvidos nas operações do dia a dia. Em parte porque os recursos eram limitados, mas também por perfeccionismo e pela sensação de que fazer algo nós próprios era mais rápido do que explicar a outra pessoa. Eventualmente, isso torna-se o gargalo. Escrevo bastante abertamente no livro sobre o quanto fui um microgestor e sobre a minha necessidade de controlo. Hoje, construiria a equipa e os processos mais cedo e criaria mais espaço para dar um passo atrás e pensar estrategicamente.

O que recusaria mudar seria a abordagem prática no início. Continuaria a falar com os clientes, a vender-me, a avançar rápido e a fazer coisas que parecessem completamente inscaláveis se me ajudassem a compreender melhor o negócio. E definitivamente manteria o otimismo ligeiramente irracional que tive nos meus vinte anos. Quando lançámos o Grouper, quase todos os indicadores sugeriam que o timing estava errado. Se soubesse tudo o que sei hoje, talvez tivesse encontrado dez razões muito racionais para não começar.

A experiência torna-te melhor a calcular riscos. Mas tens de ter cuidado para não te tornar demasiado bom a encontrar razões para não tentar.

Ouvimos constantemente falar de crescimento, tecnologia, financiamento, dados e agora IA. Depois de realmente construir e escalar uma empresa, o que acha que os fundadores de comércio eletrónico tendem a complicar em excesso – e que coisas simples ainda importam muito mais do que as pessoas admitem?

A tecnologia importa. Os dados importam. A IA está a mudar a forma como vivemos, trabalhamos e operamos os negócios. Mas o que importa tanto quanto, e muitas vezes mais, é a velocidade de implementação. A velocidade sempre foi uma das maiores vantagens competitivas, especialmente para startups. No comércio eletrónico, as ideias raramente são a vantagem—a rapidez com que consegues executar, aprender e adaptar-te muitas vezes é.

Ao mesmo tempo, os fundadores podem ficar tão obcecados com a implementação da tecnologia mais recente que perdem de vista os fundamentos. No final do dia, continua a precisar de um excelente produto que chegue ao cliente certo e que realmente crie valor. O cliente tem de se manter no centro de tudo o que faz.

E, em última análise, as empresas são construídas por pessoas. A tecnologia, os produtos e até os modelos de negócio podem ser copiados. A energia, a confiança e o coração de uma equipa são muito mais difíceis de replicar. Isso foi algo muito forte na Grouper, e acredito que os fundadores desempenham um papel fundamental na criação desse ambiente.

As suas memórias chamam-se Nothing by Chance, mas alguns dos maiores momentos da sua carreira – incluindo o apelo para se tornar Ministro das Finanças – foram coisas que dificilmente poderia ter planeado. O que significa para si “nada por acaso” agora?

Muitas vezes dizemos que tudo acontece por uma razão, mesmo que muitas vezes não consigamos ver essa razão no momento. As pessoas que conhecemos, as decisões que tomamos, os desafios que aceitamos e as experiências que vivemos estão muitas vezes mais ligadas do que percebemos. Coisas que mais tarde parecem coincidência geralmente têm algo por trás.

Há um ditado bem conhecido, frequentemente atribuído a Sêneca: a sorte é o que acontece quando a preparação encontra a oportunidade. Olhando para trás, percebi que nunca tive uma visão rigorosa para a minha vida. Mas estava constantemente a preparar-me — muitas vezes sem sequer saber para que me estava a preparar.

Não planeava tornar-me empreendedora. Nunca tive ambições políticas. Certamente não tinha “tornar-me Ministra das Finanças aos 31” num quadro de visão. Mas quando chegou essa chamada, já tinham passado anos a construir uma empresa, a tomar decisões difíceis, a falar publicamente, a trabalhar no desenvolvimento e políticas do comércio eletrónico, a construir credibilidade, a ganhar reconhecimento e a entrar constantemente em coisas que nunca tinha feito antes. Nada disso foi feito porque achava que me estava a preparar para ser ministro. Mas juntos, prepararam-me.

É isso que Nothing by Chance significa para mim: muitas vezes estamos a preparar-nos para oportunidades sem saber exatamente para o que nos estamos a preparar. O meu percurso desenrolou-se de forma bastante orgânica, mas por trás de muitos dos momentos que pareciam coincidência de fora estavam anos de trabalho, escolhas, relações e experiências que tornaram esses momentos possíveis.

Não podes controlar que oportunidade vai surgir ou quando. Mas podes continuar a aprender, a trabalhar, a construir relações e a enfrentar desafios que te esticem para que, quando surgir uma oportunidade, estejas preparado o suficiente para a reconhecer e corajoso o suficiente para a aproveitar.

O livro também fala sobre o lado do sucesso que raramente se veem: ansiedade, noites sem dormir, sacrifício e incerteza por trás de uma aparência confiante. Houve alguma parte do livro que te fez parar e questionar se realmente querias partilhá-lo publicamente?

Sim. As partes sobre ansiedade foram provavelmente das mais difíceis de escrever porque revisitar esses momentos trouxe muito desconforto.

Durante a maior parte da minha vida profissional, as pessoas viram-me como enérgico, confiante, sempre otimista e muito no controlo. E isso faz genuinamente parte de quem sou. Mas confiança não significa ausência de medo, pressão ou vulnerabilidade.

Antes de entrar no governo, comecei a sentir ansiedade de uma forma que nunca tinha sentido antes. Ironicamente, depois de sair do governo e a vida finalmente se tornar mais calma, tornou-se mais frequente. Escrever sobre momentos em que podia estar a almoçar com amigos e de repente sentir que não conseguia respirar fundo parecia exposto. Havia também partes sobre como a pressão da vida pública afetava a minha família que eram difíceis de revisitar. Mas se tivesse removido essas partes, teria escrito exatamente o tipo de livro que não queria escrever – uma sequência polida de conquistas. As manchetes já contam essa história: fundador, Forbes, ministro e saída. Queria que o livro contasse o que acontece entre essas manchetes.

O sucesso pode parecer muito diferente do exterior do que se sente enquanto o vives. Acho que mostrar esse lado torna a história mais verdadeira, não menos bem-sucedida.

Viveu liderança de dois lados muito diferentes: construir a sua própria empresa e depois entrar no governo como a primeira mulher Ministra das Finanças da Macedónia do Norte. O que é que um mundo lhe ensinou sobre liderança que o outro nunca conseguiu?

O empreendedorismo ensinou-me a ser proprietário. Quando se constrói a sua própria empresa, há muito pouco espaço para desculpas. Se algo não está a resultar, tem de encontrar uma solução. Isso cria velocidade, engenho e um forte sentido de responsabilidade pessoal.

Uma das principais razões pelas quais aceitei o cargo ministerial foi a oportunidade de criar mudança por dentro. Vim do setor privado acreditando que, se algo fazia sentido, discutia-o, tomava uma decisão e implementava-a. Pensava que um cargo com tanta autoridade formal me daria ainda mais capacidade para fazer acontecer. O que aprendi foi quase o oposto: a autoridade formal não lhe dá automaticamente o poder de criar mudança.

Nos negócios, se o argumento se sustenta, a decisão é tomada. Na política, o argumento é apenas o ponto de partida. Essa lição talvez seja ainda mais forte quando entra no sistema como um outsider. Pode ver claramente o que quer mudar, mas ainda tem de navegar por instituições, procedimentos, interesses, hábitos e pessoas que fizeram parte desse sistema muito antes de você chegar. Liderança não é apenas tomar a decisão certa. Por vezes, trata-se de criar confiança e alinhamento suficientes para que a mudança se torne possível.

O que permaneceu igual em ambos os mundos foi a minha crença em liderar pelo exemplo. Na Grouper, quando as coisas eram difíceis, sentava-me com a equipa e fazia o trabalho operacional ao lado deles. No governo, especialmente durante a crise da COVID, tinha o mesmo instinto: não se pode pedir aos outros que carreguem um fardo que você próprio não está disposto a suportar.

E uma coisa revelou-se universal: as pessoas reconhecem a autenticidade. Quer esteja a liderar uma equipa de start-up ou um ministério, as pessoas percebem se acredita genuinamente no que está a fazer. Respondem à honestidade, paixão e consistência. Os ambientes eram completamente diferentes, mas a parte humana da liderança não era.

Olhando para trás, para a Nina de 22 anos com um plano de negócios universitário e sem ideia para onde isso a levaria eventualmente: o que lhe diria hoje – e, talvez mais importante, o que deliberadamente não lhe diria?

Provavelmente diria-lhe para se preocupar um pouco menos em controlar tudo e para parar ocasionalmente tempo suficiente para desfrutar do que já tinha alcançado. Mas não lhe diria o que estava para vir. Não lhe contaria sobre Forbes, tornar-se ministro, a saída ou os capítulos difíceis pelo meio. Porque, por vezes, não ver a montanha toda é exatamente o que te dá coragem para começar a escalar. Havia algo poderoso no otimismo, e talvez um pouco de ingenuidade, que eu tinha aos 22 anos. Tinha paixão, entusiasmo e energia para sentir que quase tudo era possível. Enfrentava os problemas com entusiasmo, ansioso por descobrir a solução, e raramente aceitava um “não” como resposta final.

Olhando para trás, acho que essa mentalidade teve muito a ver com a jornada que se seguiu.

Para terminar, adoraríamos deixar aos nossos leitores algo pessoal da sua parte. Para quem está a ler isto e que está a construir um negócio, a considerar arriscar ou simplesmente a enfrentar uma oportunidade para a qual não se sente totalmente preparado: o que gostaria que ele recordasse da sua história?

Acho que diferentes leitores encontrarão diferentes partes de si próprios neste livro.

Se é empreendedor, reconhecerá a realidade por trás de construir algo: que a ideia é muitas vezes a parte mais barata, que a competição pode ser um dos melhores professores de disciplina, e que a velocidade pode dar-lhe uma vantagem, mas os sistemas e as pessoas são o que sustentam o crescimento.

Se é líder, pode reconhecer a tensão entre estabelecer padrões elevados e dar às pessoas espaço para respirar, e como as boas intenções podem facilmente transformar-se em microgestão.

Se és uma mulher a tentar equilibrar a ambição com os diferentes papéis que a vida te pede para desempenhar, vais encontrar a minha perceção muito pessoal de que sim, podemos fazer muito — mas talvez não tudo ao mesmo tempo. E isso está bem. Não é uma fraqueza; é a realidade. A vida é longa o suficiente para que coisas diferentes importem em capítulos diferentes.

E se simplesmente não sabes exatamente para onde vais a seguir, este livro provavelmente também é para ti. O meu próprio caminho nunca foi claro antecipadamente.

Acima de tudo, queria contar uma história real – não só as vitórias, mas também a incerteza, erros, ansiedade, sacrifícios e decisões difíceis por trás delas.

Por isso, se há algo que gostaria que alguém retirasse da minha história, é esta: não precisa de ter todo o caminho definido, nem de se sentir completamente preparado. Continue a aprender, continue a preparar-se e tenha coragem para dar o próximo passo quando ele aparecer. Só poderá perceber muito mais tarde para que estava a preparar-se.

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