Çfarë harrojnë themeluesit e tregtisë elektronike të vendosin në 20 ofertat e tyre të para të punës

Në fillim, gjithçka duket e thjeshtë. Themeluesi punëson drejtpërdrejt. Ata flasin personalisht me kandidatët, shpjegojnë mundësinë, bëjnë disa premtime, shtrëngojnë duart dhe ecin përpara. Kompania ka nevojë për një tregtar të performancës, një drejtues magazine, një menaxher kategorie, një drejtues të mbështetjes së klientit dhe ndoshta dikë që të marrë përsipër operacionet e tregut.

Oferta del shpejt. Paga. Data e fillimit. Titulli i punës. Ndoshta periudha e njoftimit. Dhe pastaj biznesi vazhdon të lëvizë. Gjashtë ose shtatë muaj më vonë, një nga njerëzit e mirë bën një pyetje shumë të thjeshtë:

“Kur u bashkua, ju thatë se do të rishikonim pagën time pas gjashtë muajsh, bazuar në atë që unë ofroj. Çfarë ndodh tani?” Askush nuk e di.

Themeluesi nuk mund të kujtojë saktësisht se çfarë u tha. Menaxheri nuk dëshiron të bëjë një premtim që nuk mund ta miratojë. HR kontrollon letrën e ofertës, por pjesa e rëndësishme nuk është aty. Këtu fillon të prishet besimi.

Problemi i vërtetë nuk është fjalia e munguar

Ky skenar ndodh shpesh në kompanitë e tregtisë elektronike sepse rritja është e shpejtë dhe rolet ndryshojnë shpejt.

Një person bashkohet si “udhëheqës i operacioneve”, por në realitet, ata pritet të rregullojnë dorëzimin, të zvogëlojnë gabimet në magazinë, të menaxhojnë kthimet dhe më vonë të ndërtojnë një ekip të vogël. Një tregtar i performancës punësohet për të drejtuar reklama, por themeluesi gjithashtu pret që ata të ndërtojnë logjikën e raportimit, të ndikojnë në vendimet e asortimentit dhe të mbështesin rritjen e tregut. Një menaxheri kategorie i premtohet pronësia, por askush nuk përcakton se çfarë do të thotë pronësi në të vërtetë.

Problemi nuk është se themeluesit gënjejnë. Zakonisht, ata nënkuptojnë atë që thonë. Problemi është se kompania rritet më shpejt se kujtesa e saj.

Në një ekip prej 10 anëtarësh, të gjithë kujtojnë se çfarë ishte rënë dakord. Në një ekip prej 30 personash, disa njerëz mbajnë mend. Në një ekip prej 70 anëtarësh, askush nuk e di vërtet nëse nuk është shkruar.

Dhe tregtia elektronike është veçanërisht e ndjeshme ndaj kësaj sepse shumë role kyçe qëndrojnë midis funksioneve. Rritja, operacionet, përvoja e klientit, logjistika, tregu dhe menaxhimi i furnizuesve janë të gjitha fushat kryesore të fokusit. Nëse oferta nuk përcakton qartë se çfarë zotëron personi, kompania importon konfuzion që nga dita e parë.

20 ofertat e para bëhen sistemi i punësimit të kompanisë

Themeluesit shpesh i trajtojnë ofertat e hershme si dokumente. Ata nuk janë.

20 ofertat e para të punës bëhen në heshtje logjika e funksionimit për 100 punësimet e ardhshme. Nëse ofertat e hershme janë të paqarta, kompania vazhdon të punësojë pa qartësi. Nëse premtimet e rishikimit janë verbale, çdo bisedë e pagave bëhet një negociatë nga kujtesa. Nëse pronësia e rolit është e paqartë, çdo menaxher i ri trashëgon një rrëmujë.

Në një kompani të tregtisë elektronike, një person i lartë i operacioneve u largua tre muaj pasi pyeti për një rishikim të pagave dhe rolin më të gjerë të pronësisë që ishte premtuar gjatë punësimit. Arsyeja zyrtare ishte “mundësi më e mirë diku tjetër”.

Arsyeja e vërtetë ishte më e thjeshtë. Ai nuk besonte më se kompania do ta mbante fjalën e saj. Kjo dorëheqje nuk u shkaktua nga tregu. Ajo u shkaktua nga një ofertë që nuk arriti të kapte marrëveshjen e vërtetë.

Çfarë duhet shkruar

Për kompanitë në rritje të tregtisë elektronike, oferta nuk duhet të jetë e gjatë ose legaliste. Por duhet të kapë pjesët që zakonisht krijojnë probleme më vonë:

Çfarë duhet shkruar	Pse ka rëndësi
Çfarë zotëron personi në të vërtetë	Parandalon konfuzionin rreth përgjegjësive dhe vendimmarrjes
Si duket suksesi në 6-12 muajt e parë	Përafron pritshmëritë midis punonjësit dhe kompanisë
Kur do të rishikohet paga ose bonusi	Shmang mosmarrëveshjet e ardhshme rreth premtimeve të kompensimit
Në çfarë bazohet rishikimi	Krijon transparencë rreth vlerësimit të performancës
Çfarë do të thotë në të vërtetë “hibrid”, “i largët” ose “fleksibël”	Redukton keqkuptimet në lidhje me aranzhimet e punës
Çfarë përgjegjësie lidershipi ose ndërtimi i ekipit pritet më vonë	Ndihmon punonjësit të kuptojnë pritshmëritë e ardhshme të rritjes
Nëse ekziston barazia, logjika bazë e veshjes dhe nxitjes	Sqaron se si funksionojnë pronësia ose aksionet në të vërtetë

Kjo qasje nuk kërkon një sistem burimeve njerëzore të korporatës. Kërkon disiplinë.

Nëse i thoni një drejtuesi të ri të magazinës se ata do të marrin përsipër procesin e plotë të përmbushjes pasi vëllimi të dyfishohet, shkruani atë. Nëse i thoni një tregtari të performancës se bonusi i tyre varet nga marzhi i kontributit, jo vetëm nga të ardhurat, shkruani atë. Nëse i premtoni një menaxheri tregu më shumë pronësi pas tre muajsh, përcaktoni se çfarë do të thotë “pronësi”.

Përndryshe, premtimi bëhet një konflikt i ardhshëm.

Mësimi i shkallëzimit

Kompanitë e vogla të tregtisë elektronike i mbajnë premtimet e tyre sepse njerëzit mbajnë mend. Kompanitë më të mëdha e mbajnë fjalën e tyre sepse ndërtojnë sisteme. Faza e rrezikshme është në mes: shumë e madhe për kujtesën, shumë e vogël për strukturë.

Këtu shumë kompani në rritje të tregtisë elektronike humbasin njerëz të mirë pa e kuptuar pse. Ata mendojnë se njerëzit u larguan për shkak të pagës, konkurrencës ose tregut. Herë pas here kjo është e vërtetë.

Por shpesh shkaku i vërtetë është më i thjeshtë: kompania premtoi një gjë gjatë punësimit dhe funksiononte ndryshe pasi personi u bashkua.

Rregullimi është i vogël. Një shabllon i strukturuar i ofertës. Një vend i qartë ku ruhet çdo ofertë. Një rregull: nëse ka rëndësi për kandidatin, menaxherin ose të ardhmen e rolit, ai shkon në ofertë.

Sepse nëse nuk mund të gjeni atë që keni premtuar punësimin tuaj të fundit, nuk keni një problem me burimet njerëzore. Ju keni një problem shkallëzimi.