Коли засновник стає вузьким місцем у компанії, орієнтованій на електронну комерцію

Вони створили дуже розумний онлайн-конфігуратор. Якщо ви архітектор або проектує офіс, ви можете сісти перед екраном і за кілька хвилин замовити саме той стіл, який вам потрібен. Довша, коротша, інший матеріал, з регулюванням висоти чи без, різні ніжки, керування кабелями, розетки, роз’єми — все. Ти одразу побачив ціну. Ти бачив, що можливо. Вам не потрібно було писати десять листів до офісу продажу і чекати тиждень на відповідь. Конфігуратор був настільки якісним, що практично замінив класичний комерційний відділ для значної частини бізнесу.

Ця прозорість мала свої недоліки, але поки компанія була відносно невеликою, вона працювала добре. Вони все ще залишалися поза увагою серйозної конкуренції, і засновник міг особисто тримати ситуацію під контролем. Це тривало, доки він не втратив контроль над собою.

Коли зростання перетворюється на вигорання засновника

Засновником був інженер. Він був людиною, яка буквально виросла в майстерні і працювала над різними проєктами. Зі зростанням бізнесу він опинився в ситуації, коли більше не міг спати. Занадто багато речей відбувалося одночасно.

У будь-який день виникали проблеми з виробництвом, індивідуальні проєктні запити, постачальники, які потребували рішень, і до того ж постійно надходили трохи незвичайні замовлення через конфігуратор.

Усе це почало впливати на якість його рішень. Це також забороняло йому робити те, що компанія справді потребувала від нього. Одна з них полягала в тому, що у нього не було ні енергії, ні часу працювати з людьми, які могли б керувати складнішими проєктами та операціями всередині компанії.

До приблизно 20 людей він міг усе тримати разом. Приблизно десять із них були в майстерні. Інші десять займалися проєктуванням, розробкою та адмініструванням. Це було багато, але це було керовано.

Потім майже одночасно з’явилися кілька великих і складних проєктів. Багато з них починалися як крайні випадки в конфігураторі. Клієнти перевіряли межі можливого, і компанія, як це часто буває, сказала «так».

Якість, дедлайни та внутрішня потужність були дуже ретельно протестовані.

У той момент стало зрозуміло, що багато чого потрібно змінити. Як використовувався канал електронної комерції і для кого. Наскільки далеко може зайти конфігуратор, не створюючи хаосу. Що мало змінитися всередині компанії, щоб такий обсяг робіт не просто зруйнував існуючу структуру?

Засновник опинився в постійній дилемі. Чи був він тим, хто керував виробництвом? Чи був він тим, хто керував дизайном? Чи був він тим, хто керував розвитком? І чи був він тим, хто керував електронною комерцією, продажами проєктів і був єдиним, хто міг програмувати конфігуратор?

Єдина роль, яка йому не спадала на думку — це те, що він мав керувати бізнесом.

Коли я сказала йому це прямо, він волів не спілкуватися зі мною цілий рік. Потім, через рік, він подзвонив і сказав, що більше не має вибору.

Ці дванадцять місяців виснажили його і тихо зіпсували багато хорошого в компанії.

Переломний момент: коли засновник має вийти з передової

Коли ми нарешті почали працювати разом, було очевидно, що нам потрібно щось близьке до перезапуску. Не новий логотип чи нова місія, а дуже серйозна зміна у тому, як виконувалася повсякденна робота.

Дуже практичним кроком був номер телефону компанії. Протягом багатьох років багато клієнтів мали прямий номер засновника. Вони дзвонили йому з усього. Особливі запити, проблеми з доставкою, нові ідеї, а також чому телефон має дві планки на столі і чотири, коли його підняли, і такі «проблеми».

Нам довелося надати цей номер комусь іншому в компанії.

Звісно, це мало наслідки. Клієнти були здивовані. Дехто з них був нещасний. Засновник відчував, ніби частину його ідентичності забирають у нього. Однак у цій конкретній ситуації це було необхідно. Бізнес не міг перейти на новий рівень, поки кожна важлива розмова все ще починалася і закінчувалася з ним.

Якби ми почали раніше, був би можливий м’якший підхід. Це один із ключових уроків цієї історії. Чим пізніше ви почнете працювати над управлінням людьми, тим радикальнішою має бути операція.

Проєктування компанії навпаки від майбутнього стану

Як тільки ми зробили цей перший крок, решта роботи була майже зовсім не гламурною.

Ми не питали: «Як сьогодні виглядає компанія». Ми запитали: «Як вона має виглядати через кілька років, якщо хоче вижити і залишатися прибутковою?»

Від того майбутнього фото ми повернулися назад.

Ми чітко розділили обов’язки і надали реальну владу тим, хто її потребував. Не теоретично, а в щоденній роботі. Хтось мав знати, як конфігуратор використовується для стандартних замовлень і коли запит стає проєктом. Хтось мав відповідати на потік від онлайн-замовлення до виробництва та монтажу. Хтось мав володіти розробкою продукту та правилами того, що можна і не можна обіцяти через онлайн-інструмент.

Ми визначили, яких компетенцій бракує. Не дуже складно, а простим списком. Що ця людина має знати? Які рішення вони повинні приймати без запиту засновника? Де їм потрібна підтримка?

План не починався у нинішньому стані. План починався з майбутніх цілей, яких компанія мала досягти.

Весь процес тривав майже два роки. Компанії пощастило. Ринок офісних меблів був стабільним і зростав повільно. Це дало фірмі достатньо стабільності, щоб вона могла сама змінитися. Якби ринок був більш волатильним або впав у той період, було б справедливим питанням, чи існувала б компанія й сьогодні.

Вплив усунення вузьких місць для бізнесу

Вплив цих змін не був помітний за тиждень, але з часом став дуже помітним.

Час до виходу на ринок нового продукту скоротився у п’ять разів. До змін впровадження нового продукту, який можна було налаштовувати онлайн, могло легко зайняти рік, бо все проходило через одну перевантажену людину і один перевантажений набір неформальних правил. Після зміни шлях став набагато коротшим і чіткішим.

Час, необхідний для пошуку креслень, документів і рішень, які вже були використані на подібних проєктах, збільшився з середнього семи днів до кількох годин. На папері це звучить майже смішно, але коли все контролюється з одного місця і однієї людини, ці затримки стають дуже реальними.

Роль засновника змінилася. Він все ще був глибоко залучений. Однак він уже не був єдиним, хто міг розблокувати операційну роботу. Інші люди мали чіткі права на прийняття рішень. Процеси електронної комерції були «переконфігуровані» і разом із виробничою лінією стали частиною єдиної системи, а не набору винятків, які розумів лише він.

Компанія зросла, і основні вузькі місця зникли.

Найскладніше: узгодити засновника з новою операційною моделлю

Якщо подивитися ззовні, кроки не складні.

• Ви визначаєте структуру ролей і рішень.
• Ви вирішуєте, хто є власником якого процесу.
• Ви пишете просту карту компетенцій.
• Ви погоджуєтеся щодо ритму роботи, який люди можуть реально дотримуватися.

Найскладніше було не в дизайні. Це було укладення угоди з самим засновником.

Він мусив дотримуватися певних поведінкових звичок. Що він все одно робитиме. Що він перестане робити. Які рішення він би підтримував, навіть якщо це не зовсім ті рішення, які він би прийняв сам.

Він описав це дуже гарно. Він сказав, що почувався так, ніби був у стоматолога. Він знав, що зуб треба ремонтувати. Він знав, що це не буде так боляче. Але він все одно мусив поскаржитися.

Зрештою, компанія вийшла сильнішою. І засновник не лише підтримував свою компанію. Він зберіг своє здоров’я (серйозно) і здатність насолоджуватися тим, що побудував.

Для багатьох компаній, орієнтованих на електронну комерцію, це справжнє питання. Не лише те, як швидко ви зможете рости, а й чи готові ви перестати бути головним вузьким місцем, поки не стало надто пізно.

Висновок про електронну комерцію

Для електронної комерції ризик легко пропустити, адже дохід може продовжувати зростати, поки операційна модель тихо ламається. Чудовий інтернет-магазин, конфігуратор або інструмент для самообслуговування котирувань збільшує швидкість і попит, але також збільшує кількість винятків, координації та навантаження на прийняття рішень. Якщо всі винятки все одно потрапляють на засновника, система з часом сповільниться.

Якщо хочете просту перевірку, подивіться на це:

·         Хто вирішує, що ваш канал електронної комерції може і не може обіцяти?

·         Хто володіє передачею від онлайн-замовлення до виробництва та доставки?

·         Хто може сказати «ні» крайнім випадкам без ескалації

·         Як швидко можна змінити продукт, цінове правило чи опцію конфігурації без участі засновника/генерального директора

Якщо ці відповіді вказують на одну людину, ви не масштабуєте електронну комерцію. Ви масштабуєте стрес.